Costruire il budget di tesoreria – terza parte (3/4): come funzionano i flussi caratteristici dell’impresa
Con questa terza parte, entriamo nel cuore dei dati da cui si può costruire un budget di tesoreria. Le entrate e le uscite legate ai flussi caratteristici del business dell’impresa.
Questa voce è la più complessa da impostare e da stimare, perché caratteristica e diversa per ogni impresa; dipende dal processo di acquisto , produzione e vendita adottato. Cercando di sistematizzare l’analisi, possiamo individuare due diversi e opposti tipi di impresa, per il fine qui in discussione:
- Impresa A, lavora su commessa, con tempo di elaborazione di una commessa piuttosto lungo (da uno / due mesi in avanti), per la quale si possono quindi pianificare per tempo e in maniera piuttosto precisa gli acquisti di produzione, sulla base delle commesse in corso e in programma
- Impresa B, con vendita al dettaglio o comunque da magazzino, con ordini brevi (al massimo mensili), e con la possibilità di gestire la maggior parte degli eventuali acquisti di produzione in base agli ordini di vendita
Non importa se si tratta di vendita di beni o produzione di servizi, la logica è la stessa. La vendita di beni complica solo un po’ di più la pianificazione degli acquisti, in alcuni casi.
In mezzo a queste due situazioni, vi sono una infinità di tipologie di azienda, con il proprio processo di acquisto, produzione e vendita, che possono essere più simili all’impresa A o all’impresa B, ma si collocano comunque nel mezzo.
Aziende che vendono a catalogo, proprio o di terzi, con dei tempi di evasione degli ordini lunghi e con acquisti su misura.
Aziende che vendono da magazzino, con necessità di pianificare gli acquisti e gestire le scorte di magazzino (alcune con carattere di stagionalità, che devono concentrare gli acquisti di tutta la stagione in determinati brevi periodi dell’anno).
In generale, bisogna classificare le imprese in base al processo di ordine / produzione / vendita. Quanto più il processo di un’azienda si avvicina al processo dell’impresa di tipo A, tanto più sarà facile pianificare i flussi dei mesi immediatamente futuri, in quanto si avranno ordini e commesse già acquisite, dalle quali poter programmare gli incassi e i relativi costi di acquisto, con conseguenti flussi finanziari in uscita.
Molto più difficile sarà invece pianificare in caso di imprese di tipo B, con vendite continue e poco prevedibili, e con acquisti che seguono le vendite e quindi anch’essi poco programmabili. Tipico può essere l’esempio di un negozio con prodotti non stagionali per i quali vi è un approvvigionamento continuo, spesso solo ad ordine di vendita già acquisito.
In questa situazione, in alcuni casi estremi, non si costruisce un vero e proprio budget di tesoreria, ma aiutandosi con informazioni gestionali relative ai margini lordi medi, e alle statistiche delle vendite passate, si stimano i fatturati minimi necessari per sostenere il fabbisogno finanziario derivante dagli impegni assunti (break financial point), o punto di pareggio finanziario. Monitorando poi in continuo il fatturato, si può avere sotto controllo il grado di raggiungimento di questo punto di pareggio minimo, che possa garantire la sostenibilità finanziaria del business.
Vediamo ora nel dettaglio che tipo di dati serve avere a disposizione. In generale le informazioni utili sono suddividibili in tre livelli:
- Scadenzario
- Ordini
- Budget
Lo scadenzario riguarda le fatture di vendita e di acquisto già emesse e ricevute, per le quali si possono determinare in maniera certa le future entrate / uscite finanziarie, sia in termini di importo sia in termini di scadenza.
Gli ordini in essere sono gli ordini già confermati dal cliente, per i quali quindi si può stimare in maniera molto precisa i flussi finanziaria in entrate, e le uscite finanziarie legate ai costi che dovranno essere sostenuti per evadere gli ordini. L’attendibilità delle stime riguarda anche in questo caso sia gli importi, sia le date dei flussi finanziari.
I dati a budget sono invece i flussi più incerti, sia negli importi sia nei tempi, in quanto si basano sui dati passati, e sulle strategie e politiche di vendita / produzione / acquisto determinati a tavolino dall’impresa in relazione al futuro, ma che non si sono ancora manifestati nella realtà.
Ovviamente tanto più il nostro budget di tesoreria è formato da dati di voce 1 o 2, tanto più sarà attendibile; viceversa quanto più saranno preponderanti i dati di voce 3, tanto più sarà una stima e nulla più. Poiché l’arco temporale di previsioni è limitato a sei mesi al massimo, tanto più un’impresa sarà una impresa di tipo A, tanto più avrà la possibilità di coprire questo arco temporale con dati certi di voce 1 e 2; al contrario quanto più l’impresa oggetto di analisi è un’impresa di tipo B, quanto più avrà un arco temporale ristretto di dati attendibili, e un lasso di tempo più ampio di dati solo stimati come voce 3.
Ci sono quindi situazioni in cui non è utile costruire un budget di tesoreria? No, a nostro avviso ci sono solo situazioni in cui ciò è più complicato, ma tale strumento è comunque sempre utile, per sensibilizzare il governo dell’impresa sulla gestione della finanza di impresa. Nel tipo B, il processo di implementazione è più laborioso, perché presuppone l’avvio di un processo e di procedure di budgeting più strutturate e diffuse a livello organizzativo, e ci vorrà di conseguenza più tempo per produrre dei dati attendibili e utili con continuità.
Ma quali sono quindi questi dati?
- Scadenzario: è il più semplice, che hanno già praticamente tutte le imprese. È un elenco di partite attive e passive, riferite a fatture, con un importo, una scadenza ed eventualmente una banca di appoggio e un metodo di pagamento.
- Ordini in portafoglio: per ogni ordine già acquisito bisognerà avere contezza della presunta data di consegna del prodotto / servizio, delle modalità di incasso (importi, scadenza, metodo pagamento, banca), dei relativi acquisti da effettuare per evaderlo, divisi per fornitore, e infine le informazioni finanziarie relative agli ordini ai fornitori da dover emettere (anche qui, presunta data di consegna, importi, scadenza, metodo di pagamento, banca).
- Budget: sulla base di analisi di dati, stime e colloqui con il settore commerciale, con clienti e altri contatti del settore, bisogna stimare le vendite non coperte da ordini dei prossimi 4/6 mesi (dipende dalla variabile finanziaria di queste operazioni, che deve coprire i prossimi 6 mesi), e i relativi acquisti. A differenza degli ordini, tali dati saranno più sintetici e medi, e non dettagliati per singola anagrafica di cliente / fornitore.
Tutti questi dati si raccolgono comunque per competenza, basandosi su fatture commerciali.
Di seguito alcuni esempi di tabelle di raccolta dati, tratti dal nostro software Excel.
